پسآیند منفی” تجربهزدگی”در انتخاب وزرا
سایت الف/ کد مطلب: ۵۰۱۸۶۳/
اگرچه مطالعات متعددی به تبیین نقش « تجربه کاری» در ارتقاء عملکرد مدیریتی پرداختهاند ولی کمتر مطالعهای به پیآمدهای منفی اتکاء بیش از حد به «تجربه کاری» در انتخاب مدیران سازمانی و ملی در بخش دولتی پرداخته است. هدف این نوشته واکاوی تبعات منفی «تجربهزدگی» (اتکا بیش از حد بر تجربه) در انتخاب مدیران سازمانی ملی (از جمله وزرا) است. نویسنده مدعی است در انتخاب مدیران ملی (از جمله وزرا ) بایستی مدل«شایستگی-ظرفیت-عملکرد» را ملاک قرار داد.
ادعای نویسنده در این مدل آن است که «تجربه کاری»(با سابقه کاری متفاوت است) صرفاً یک شایستگی است (در کنار تحصیلات، مهارت، دانش و تعهدات حرفهای) که به عنوان یک معیار در کسب شرایط احراز پست مدیریتی باید مد نظر قرار داد. وقتی میتوان گفت این تجربه دارای کیفیت است که به ظرفیت (روانشناختی، خط مشی سازی، اندیشدن، تعامل، ترک قدرت مدیریت پروژهای ملی و….) تبدیل شود تا عملکرد را رقم زند در غیر این صورت آن تجربه مفید نبودنش بیشتر از مفید بودنش است.
از این رو تأکید زیاد بر تجربه (اگر واقعاً تجربه باشد نه اینکه فردی سه سال در سازمان گوشت کارشناس بازرسی سلامت گوشت بوده، ۵ سال ریاست دایره کارگزینی یک نهاد نظامی را بر عهده داشته، ۵ سال عهده دار مدیریت یک باشگاه فوتبال بوده و ۵ سال بعد نمایندگی(مجلس) مردم یک منطقه را تقبل کرده و در نهایت به وزیر یک وزارت فرهنگی منصوب شده است، این فرد فقط سابقه کاری دارد نه تجربه کاری).
بر این اساس تأکید زیاد بر تجربهای که اندوخته نشده معیار خوبی برای انتخاب مدیران نخواهد بود. «تجربه زدگی»در انتخاب مدیران هم پیامدهای مثبت در پی دارد هم پیامدهای منفیای بر آنها مترتب است. نویسنده پیامدهای منفی «تجربه زدگی» افراطی را واکاوی کرده که ممکن است در مورد همه افراد باتجربه صادق نباشد از این رو ابتدا برخی از پیامدهای مثبت تجربه کاری را مورد بحث قرار میگیرد.
پسآیندهای مثبت تجربه کاری
بیتردید نقش تجربه کاری در افزایش عملکرد مدیران مورد تأیید پژوهشهای متعددی قرار گرفته است. تجربه کاری به ثبات و جدیت در نگرش کاری، قضاوت حکیمانه و کاهش رفتارهای منفی مدیریتی منجر میشود. تجربه کاری در بهبود بهرهوری سازمانی و وزارتی و در شکلگیری باورهای خوداتکایی، در زمان واکنش به چالشهای مرتبط به کار و همین طور در تقویت عملکرد شغلی مؤثر است. در همین راستا، ایجاد ظرفیت مدیریت عواطف، کاهش رفتارهای خصمانه نسبت به همکاران ، افسردگی در کار و در نهایت کاهش تعارضات کار- زندگی پیآمدهای مثبت مجهز بودن مدیران به تجربه کاری ذکر کردهاند.
پسآیندهای منفی تجربه کاری
در قاموس مدیریت رمز موفقیت گروهها، تیمها، سازمانها، دولتها و حکومتها برخورداری از مدیران و رهبران شایسته ذکر میشود. گفته میشود آنجا که تمدنی شکل گرفته یا فروریخته ردپای مدیران و رهبران دولتی را میتوان یافت. بنابراین اهمیت و نقش مدیران در عملکرد هستارهای سازمانی (گروه، تیم، سازمان، کشور) محور اصلی بسیاری از پژوهشها بوده است.
همانطور که گفته شد برای این که مدیران و رهبران بتوانند کشتی سازمانی خود را هدایت کنند نیازمند شایستگیهایی»هستند، یکی از شایستگیها (علاوه بر دانش، تعهدات حرفهای و مهارت) تجربه است.
در اهمیت «تجربه کاری» فراوان گفته شده است؛ اما در این بخش میخواهیم استدلال کنیم که تجربه گذشته لزوماً کلید موفقیتهای مدیریتی آینده نیست و بعضاً برخی از تجارب مدیریتی تبعات منفیای رفتاری، نگرشی و گفتاری متعددی در پی دارد.
تقاضاهای به شدت در حال تغییر قرن بیست و یکم از جمله تغییرات در ترکیب جمعیتی، تحول در انتظارات و خواستههای ارباب رجوع، مشتری و شهروندان، ظهور فنآوریهای جدید در حوزههای مختلف، جهانیسازی و تهدید حدود حکومتداری در کشورها، شکلگیری بازارهای جدید، نگرشهای جدید به کار، خانواده، چرخ بسیاری از تجارب قبلی را از کار میاندازد. کسی که سالها تجربه کار دفتری داشته و اکنون کار با رایانه را نمیداند «تجربه کاری پیشین» وی نه تنها مفید به فایده نیست بلکه عادات فکری، رفتاری معطوف به سبک و سیاق کاری قبلی او را در استفاده از فنآوری رایانه دچار دردسرهای متعددی خواهد کرد.
کسی که اسلحه به دست در میدان زمینی تن به تن جنگیده، تجربه وی در جنگهای الکترونیک شاید چندان به کار نمیآید. کسی که سالهای سال هدایت تیم کوهنوردی را بر عهده داشته است نمیتواند«تجربه کاری» خود را در دفتر طرح و برنامه وزارت کشور بهکار برد. کسی که سالها آواز میخوانده تجربه آوازخوانی و رهبری تیم آوازخوانی در خطمشیسازی مدیریت شهری چندان بهکار نمیآید. فردی که سالها هدایت نیروهای نظامی و انتظامی را بر عهده داشته سخت است که بتواند تجربه خود را در آن فضای خاص در مدیریت یک سازمان دانشگاهی که مختصات خاصی دارد بهکار گیرد. چنین تجربهای ممکن است با ذات و روح چنین سازمانی سازگار نباشد. از این رو طبقهبندیهای مختلفی از تجربه کاری وجود دارد.
تبعات منفی اتکاء افراطی به تجربه کاری به طور کلی تبعات منفی تجربهزدگی مدیریتی در سطح سازمانی و ملی را میتوان در سه ساحت “نگرشی، گفتاری و رفتاری” طبقهبندی کرد.
تبعات نگرشی اشاره به اثراتی دارد که “تجربه کاری” یا سابقه کاری در نوع نگاه، پارادایم فکری، سبک اندیشیدن فرد به جای میگذارد. به عبارت دیگر شابلون فکری فرد در اثر عوامل متعددی شکل میگیرد که بیتردید تجربه نقش بسیار مهمی در این پدیده دارد. نگرشها زیر ساخت گفتارها و کردارهای انسانها هستند. تلاش نظامهای تعلیم و تربیت، شکلدهی مطلوب نظام نگرشی و فکری افراد است.
تبعات گفتاری اشاره به اثراتی دارد که تجربهاندوزی در شکل، صبغه و محتوای کلام و گفتارها افراد بر جای میگذارد. جلوات نگرشها و افکار در زبان متجلی میشود و زبان سیستمی از علائم است که رابطه دال و مدلول را برقرار میکند. بیتردید تجربه کاری در شکلدهی سیستم زبانی افراد نقش مهمی دارد.
تبعات رفتاری اشاره به آثاری دارد که تجربه کاری در نحوه عمل، محتوای عمل و عناصر عمل دارد. رفتار انسانها با توجه به تجربهای که میاندوزند متفاوت است.
بنابراین میتوان در پرتو سهگانه “نگرش، گفتار و کردار” تبعات “تجربهزدگی” مدیران را تحلیل کرد. بر این اساس میتوان تبعات اصلی”تجربهزدگی” در مدیران سازمانی و ملی را به شرح زیر تحلیل کرد: ۱) تبختر نگرشی ۲) کبر بینیازی از علم و دانش جدید ۳) غنای بوروکراتیک سنی ۴) بیاعتمادی نگرشی به علم و دانش ۵) خود بسندگی
کاذب ۶) اندیشیدن سیلویی. همینطور میتوان تبعات گفتاری را به طرق زیر ترسیم کرد: ۱) حجب زبانی ۲) گوش ندادن به دیگران، ۳) رسوب گفتاری ۴) کنایهزنی کلامی ۵) ترزیق حسی نادانی به دیگران. نگرش و زبان رفتارها را شکل میدهند، از این رو میتوان تبعات رفتاری تجربه زدگی را به این شرح برشمرد: روحیه محافظه کاری شدید، خودبسندگی کاذب مدیریتی، تصمیم گیری فردگرایانه ، پژوهشهای تزیینی در سازمان و خودشیفتگی به موفقیتهای گذشته.
تبعات نگرشی
۱- تبختر نگرشی: من میدانم چون صاحب تجربهام
مطالعات متعددی بر اهمیت تأثیر نگرشها و برداشتهای افراد بر كنش و رفتار آنها تأكید كردهاند. به عبارت دیگر مطالعات نشان میدهد كه كنش و رفتار افراد، جلوه نگرشها و برداشتهای آنهاست. از اینرو مطالعات متعددی بر نقش عواملی كه در شكلگیری نگرشها و برداشتهای افراد موثرند متمركز بودهاند. مدلها و نظریههای مختلفی نیز در مورد نحوه شكلگیری نگرشها ارائه شدهاند. به نظر میرسد یكی از عوامل مهم مؤثر بر شكلگیری نگرشها «تجربه كاری» فرد یا بعضاً سابقه كاری اوست. فردی كه با یك همكار از یك شهر خاصی یا كشور خاصی سالها كار كرده است، نگرش وی نسبت به آن شهر یا كشور ممكن است شكل گرفته شود.
در این میان یكی از تبعات بسیار منفی داشتن سابقه كاری یا «تجربه كاری» شكلگیری «نگرش بهتر از دیگران فهمیدن یا دانستن در فرد» دارای تجربه است. افراد دارای تجربه كه فكر میكنند بهتر از دیگران بار دانشی تجربی دارند دچار «كبرذهنی» میشوند؛ كبر ذهنی دام بزرگ جلوگیری از به حساب آوردن دیگران است. افرادی كه دچار تبختر نگرشی یا كبر ذهنی میشوند، نمیتوانند دیگران را به حساب آورند.
مدیر دولتی یا وزیر دارای تجربه ظاهری كاری یا همان سابقه كاری دچار حسگرهای نگرشی میشود كه در تور آنها، نگرشها و برداشتهای دیگران، دانش و علم دیگران جا نمیگیرد، زیرا پالایشگرهای ذهنی ،تجارب دیگران را، دانستهها و برداشتهای دیگران را سرند كرده و هر آنچه با نگرش او همخوانی دارد مفید میداند و آنچه همسازی ندارد را كنار میگذارد.
از آنجایی كه كبر مانع تعظیم میشود، فرد متكبرخود را برتر از دیگران میداند در نتیجه همیشه در افكار بسته خود غوطهور است. بنابراین وزیر یا مدیری كه دارای تجربه افراطی بیربط کاری است اگر در ورطه تبختر ذهنی گرفتار شده باشد آن تجربه مضر، مخرب و سم مدیریت خواهد بود. بهكارگیری چنین افرادی «حیفهای ملی» در قلمرو خطمشیهای كشور را افزایش میدهد. این حیفها همان فرصتهای از دست رفتهایاند كه رصد و شكار آنها از طریق سابقه كاری یا تجربهكاری آن وزیر به چنگ نیامده زیرا كوری ناشی از تجربه آن، توانایی به دام انداختن این فرصتها را ندارد.
جذب افراد دارای تبختر نگرشی یا همان كبر ذهنی تمدن سازمانی یا ملی را یا حیات رو به تكامل وزارتخانه را به خطر میاندازد زیرا بزرگترین مانع خلاقیت و نوآوری مدیریتی و وزارتی عبارت «من میدانم چون تجربه دارم» است. غافل از این كه بسیاری از تجارب اكتسابی، ای كاش كسب نمیشدند.
تبختر ذهنی باعث شكلگیری محافظهكاری افراطی شده و شكلدهی آینده خلاق را به خطر میاندازد و منابع عظیمی فكری درون سازمان و وزارتخانه را به هدر میدهد. بنابراین باید افرادی را در پرتو تجربه به كار گرفت كه آن تجربه باعث شكلگیری ظرفیت آموختن بیشتر، ظرفیت كار با دیگران، ظرفیت كنار گذاشتن تجارب مضر و بی ربط، ظرفیت دستدرازی به سوی دانش دیگران شده باشد تا عملكرد وی ارتقاء پیدا كند در غیر این صورت تجربهای كه به ظرفیت تبدیل نشده باشد، نبودش بهتر از بودنش است.
كسی كه تجربه كاری در یک سازمان یا وزارتخانه نظامی یا امنیتی دارد به نوعی سبك رهبریای عادت كرده است كه در یك سازمان یا وزارتخانهای دارای كاركنان حرفهای جواب نمیدهد. وقتی عادات رفتاری در كسوت تجربه بازنمایی میشود خلاقیت و نوآوری را سركوب میكند و افتادن در دام عادات تجربی حیفهای فردی، سازمانی و ملی متعددی در پی خواهد داشت كه اندازهگیری آنها دشوار خواهد بود.
تجربه كاری به عنوان كتاب عملی مقدس مدیر یا وزیر اگرچه ممكن است در جاهایی مفید باشد ولی دلبستگی افراطی ،روح كنكاش علمی را میخشكاند و هیچوقت ظرفیت جذب دانش سازمان یا وزارتخانه را افزایش نخواهد داد. ظرفیتی كه ارتقاء آن به معنای رصد مستمر دانش و ترزیق آن در فعالیتهای كاری است كه برای افراد معتاد به عادات خاص میسر نخواهد بود. باید تجربه محمل شكلگیری ارتقاء ظرفیت جذب دانش قرار گیرد تا عملكرد فرد ارتقاء پیدا كند در غیر این صورت چندان مفید به نخواهد بود.
۲- كبر بینیازی از علم و دانش جدید: تجربه فوق علم است
یكی از تبعات مخرب تجربه كاری، كبر بی نیازی از علم و دانش است. عبارت «تجربه فوق علم است»، یكی از عبارات متداولی است كه ورد زبان اهالی تجربه است. افرادی كه در گذر زمان تجربهای كسب میكنند و این تجربه به نوعی ظرفیت بالقوه تبدیل نمیشود به افرادی تبدیل میشوند كه همه چیز را در تجربه كاری خود میدانند.
وزیری كه قبلاً در قالب معاون وزیر یا مدیر عالی سازمان دولتی فعالیت داشته است اگر در دام تجربه فوقالعلم گرفتار شده باشد «دانش علمی و نظری» عالمان، دانشمندان و پژوهشگران را بی مصرف میداند زیرا مظاهر عینی این دانش علمی به وسیله چنین فردی تجربه نشده است. اتكاء چنین افرادی به تجربه صرف خود، رفتارهای طوطی واری را در آنها شكل میدهد كه باعث از دست رفتن فرصتهای زیادی خواهد شد.
رانندهای كه صرفاً از یك مسیر خاص بر حسب عادت به مقصدی خاص رانندگی میكند، مدیری كه بر حسب عادت سبك رهبری خاصی اجرا میكند، وزیری كه بر حسب عادت سبك كلامی خاصی دارد بیتردید فرصتهای عظیمی را از دست خواهند داد.
۳- غنای بوروکراتیک سنی: آنچه جوان در آیینه میبیند، پیر در خشت خام میبیند.
یکی دیگر از تبعات منفی اتکاء بیش از حد به تجربه کاری در انتخاب مدیران دولتی و وزراء در دولتها، توسل به این عبارت است که آنچه جوان در آیینه میبیند، پیر در خشت خام میبیند. عنوانی که به مدیران جوان داده میشود خامی و بی تجربگی است، عنوانی که بی تردید به وسیله افراد پا به سن گذاشتهای ابراز میشود که تجربه سنی موجب ظرفیتسازی درونی آنها نشده است. مدیری که چنین نگرشی دارد که خامی جوانی مانع عملکرد آنهاست باعث میشود که چنین مدیرانی از بهرهگیری از قدرت فکر و اندیشه جوانی مدیران جوان محروم شوند. «سنت بوروکراتیک سنی مدیر» تضمین کننده عملکرد بهتر او نخواهد بود. کسی که به صورت طبیعی کارراهه شغلی خود را طی کرده و به «پیر سازمانی» تبدیل شده، ممکن است به خاطر اعتماد بیش از حد به سن تجربی که تضمین کننده نقشآفرینی و آینده بینی کامل نیست، نتواند بر اساس اقتضائات تصمیمهای مناسبی بگیرد زیرا چنین فردی شرایط تصمیمگیری را همان شرایط قبلی میداند و این امر به تصمیمهایی ختم میشود که اثربخش نخواهند بود. پا به سن گذاشتن، ضامن کیفیت مدیریتی مدیران نخواهد بود. این تصور که برای تصدی پستهای ملی به افراد پا به سن گذاشته باید اتکاء کرد متکی به پژوهشهای علمی مستحکمی نیست. میتوان از افراد با تجربه به عنوان مشاور مدیران عالی یا وزراء بهره جست ولی پستهای ملی نیازمند افراد پر انرژی است که باید بار کاری عظیمی را تحمل کنند. این «سیلوی ذهنی» در حافظه ملی که مدعی است برای نجات کشور باید به افراد پا به سن گذاشته متکی بود خطرناک خواهد بود. برای افراد پا به سن
گذاشته بسیاری از امور چنان روتین به نظر میرسند که مانع خلاقیت و نوآوری آنها خواهد شد. یکی از عوامل موفقیت مدیران دولتی و وزراء حساس بودن به رویدادها یا واکنش فیالبداهه به رویدادها در سراسر جامعه است. حساسیت نشان دادن و واکنش فیالبداهه نیازمند به انرژی زیاد و وقت کافی است که از عهده افراد پا به سن گذاشته چندان بر نمیآید، حتی اگر آنچه جوان در آیینه میبیند پیر در خشت خام ببیند. روحیه به شدت محافظهکارانه پیران بعضاً از جسارت
بی باکانه جوان ممکن است آسیب بیشتری به مدیریت بزند.
۴- بی اعتمادی نگرشی به علم: کار به عمل برآید سخندانی هنر نیست
یکی از تبعات نگرش منفی اغراق ورزی در مفید بودن« تجربه کاری» به عنوان شاخص کلیدی انتخاب مدیران دولتی و وزراء بی اعتمادی به علم است. این که کار به عمل برآید سخندانی هنر نیست، رویکرد عملگرایی افراطی را در ذهن مدیران حک میکند. این مدیران و وزراء معتقدند تجربه چراغ راه آینده است و آنچه در دانشگاهها گفته میشود به درد قرار دادن در قفسههای کتابخانهها میخورد. رسوب شدن چنین نگرشی در تار و پود ذهن و اندیشه مدیران
« تجربه دوست» باعث بیگانگی آنها نسبت به جریان سیال دانش و علم روز شده است. به اعتقاد چنین مدیرانی تخصیص بودجههای پژوهشی به دانشگاهها نوعی هدر دادن منابع است. اگرچه به کارگیری دانش علمی در عمل نوعی اقدام خلاقانه است ولی چون این مدیران نیآموختهاند که چگونه از چنین دانشی استفاده کنند، دانش نظری و عملی را بی فایده میدانند.
اگرچه از حیث ایدئولوژیک عملگرایی افراطی مقبول نیست زیرا در یک جامعه (برای مثال جامعه اسلامی) هر عملی که بهکار آید لزوماً مورد قبول ایدئولوژی نخواهد بود ولی اتکاء صرف به عملگرایی بهرهگیری از دانش رو به رشد را نیزکند میسازد. مدیرانی که توان استفاده از دانش آکادمیک را ندارند انگشت اتهامشان به دانشپژوهان دانشگاهی نشانه میرود، غافل از اینکه بخشی از دانش دانشگاهی در تالار گفتمان ملی یا اقیانوس دانش جهانی ریخته میشود و هر کسی، سازمانی یا کشوری میتواند بر اساس ظرفیت جذب دانش خود از آن دانش بهره گیرد: باید به سلاح بهره برداری از دانش مجهز شد.. اصولاً چنین مدیرانی چنان به تجربه پیشین خود چسبیدهاند که جریان دانشی را رصد نمیکنند و مدعیاند دانش پژوهان وقتی دانششان نافع است که بتوانند دانش تولیدی خود را در قالب نسخههای تجویزی به آنها ارائه دهند، غافل از این که کاربرد یک دانش در بستر اقتضائات معنا دارد و مدیران آن اقتضائات را بهتر میشناسند. رابطه بین این مدیران با دانش آکادمیک رابطه خوبی نیست زیرا چنین مدیرانی نمیتوانند فکر کنند، بیندیشند و در پرتو حکمت عملی به رویدادهای غیر منتظره واکنش نشان دهند. چنین مدیرانی از قافله اندیشه نو، نوآوری و خلاقیتهای سازمانی و مدیریتی جا خواهند ماند.
۵- خودبسندگی ذهنی کاذب: تجربه بزرگترین معلم است
در علم روانشناسی از اصطلاحی به نام اعتماد به نفس و خودبسندگی فراوان سخن گفته میشود. این دو اصطلاح اشعار به حالتی دارد که در آن حالت فرد عمدتاً بر خود و توانمندیهای خود تکیه میکند. عوامل متعددی بر شکلگیری اعتماد به نفس یا خودبسندگی تأثیر میگذارند ولی پژوهشها نشان میدهد که بعضاً چنین اعتماد به نفس یا خود بسندگیای، کاذب خواهد بود و پایههای مستحکم و محکمی ندارد. یکی از عواملی که ممکن است در شکلگیری این اعتماد به نفس یا خودبسندگی نقش ایفا کند تجربه است. برخیها با توسل همیشگی به تجربه ظاهری کسب کرده، دچار نوعی اعتماد به نفس یا خود بسندگی کاذب میشوند که ریشه بسیاری از عقبماندگیهای فکری فردی، گروهی و سازمانی و ملی است. بی تردید تجربه معلم بزرگی است در صورتی که تجربه به شکلگیری نوعی ظرفیتزایندگی در فرد کمک کند نه اینکه به عنوان یک عامل رسوب کننده خلاقیت و نوآوری در رفتار، گفتار و نگرش فرد متجلی شود.
۶- اندیشیدن سیلویی: راه همان است، به تجربه باید اعتماد کرد
اگرچه تجربه، آنگاه که به ظرفیت زاینده درون فرد کمک کند عامل شکلگیری تنوع ایدهها، راهحلها و خطمشیها خواهد شد ولی بعضاً تجربه اندوزی محملی برای ندیدن تجارب دیگر است، زیرا دیدن چیزهایی به معنای نادیدن چیزهایی دیگر است؛ پایبندی کورکورانه به تجربه خاص باعث شکلگیری سیلوییهای اندیشهای در افراد خواهد شد و چنین افرادی تلاش میکنند از لنز سیلویی ذهنی تجربی رسوب شده خود هر رویدادی را معنا دهند. به عبارت دیگر افراد در گذر زمان و کسب تجربه به نوعی شابلون معناسازی تجهیز میشوند که همه چیز را در پرتو آن معنا میدهند. بنابراین افراد دارای تجربه که دچار «سندروم تفکر سیلویی» میشوند در برخورد با هر رویداد جدیدی مدعیاند راه همان است و باید به تجربه اعتماد کرد.. این تصور مانع بزرگ خلاقیت و نوآوری مدیریتی است.
تبعات گفتاري
۱- حجب زباني: به زبان فني سخن برانيد تا ما آن را درک کنیم
يكي از تبعات منفي “تجربهزدگي” شكل پديده حجب زباني است. افرادي كه داراي سابقه كاري يا تجربه ظاهري بيشتري هستند به علت عدم شكلگيري ظرفيت زايندگي در درون شخصيت و منش آنها تلاش ميكنند با بكارگيري واژه مغلق و ناگويا نوعي “تبختر زباني” از خود نشان دهند. طوري كه طرف مقابل مقهور كلام زباني آنها شود. به عبارت ديگر ميتوان جلوات كبر و حجب را در كلام اين افراد ديد و شنيد. علت شكلگيري اين حجب زباني ممكن است ناشي از شكلگيري خودبسندگي كاذب يا اعتماد به نفس كاذب ذهنی در چنين افرادي باشد كه صبغه نگرشي دارد. چون نگرشها و برداشتها نقش مهمي در كنش انسانها دارند، زبان محمل اصلي بيان انديشهها و طرز تفكرات آنهاست. بنابراين افراد با تجربه كه به علت تجربهزدگي سيلويي ميانديشند خوي خودداني را در قالب زبان گفتاري خود نشان ميدهند.
۲- گوش ندادن به دیگران : تو گوش کن من چیزهایی می دانم که تو نمیدانی از من بپرس
یکی از مهارتهای آموختن مؤثر گوش دادن اثربخش به دیگران است، از این رو در باب شنود مؤثر مطالعات متعددی انجام شده است. به عبارت دیگر یکی از رموز موفقیت مدیریتی برقراری ارتباط اثربخش با دیگران است زیرا مدیریت چیزی جز کار با و به وسیله دیگران نیست. زبان محمل بزرگ این ارتباط کلیدی است. در این فرآیند ارتباطاتی، فرستنده و گیرنده در صورتی موفق به برقراری ارتباط اثربخش میشوند که بتوانند به پیامهای طرف مقابل خود گوش فرا دهند. عوامل متعددی بر این شنود اثربخش تأثیر گذارند.
در عین حال عوامل شخصیتی و تجربی نقش مهمی در این ابزار ارتباطی قوی دارند. افرادی که صاحب تجربه هستند بعضاً دچار«کری ارتباطی» میشوند زیرا به علت تبختر نگرشی و کبر ذهنی از یک طرف و ادعای بهتر دانستن نسبت به دیگران (به علت دارا بودن تجربه) نیازی به گوش دادن به دیگران احساس نمیکنند.
۳- رسوب گفتاری : عملی سخن گویید، دور اندیش باشید، مندنیا دیدهام
زبان ظرف مهم نوآوری بشری است. از این رو پست مدرنیستها عالم را چیزی جز زبان نمیدانند و تفسیریون مدعیاند چون هستارهای اجتماعی بستر و وب معنا هستند و زبان محمل معناسازی است میتوان نوآوریهای مدیریتی متعددی در سازمان خلق کرد. تالار گفتمان تیمی، گروهی، سازمانی و ملی رودخانه بزرگ رد و بدل شدن کلمات و واژههاست. واژهها و عبارت در برقراری ارتباط نقش مهمی بر عهده دارند از این رو نوآوری در آنها کسلی و رخوت ارتباطی را کاهش میدهند. افرادی که در گذر زمان در فضای خاصی تجربهاندوزی میکنند تجربه گفتاری تکراری کسب میکنند و گفتار آنها همیشه تکراری و نوآوری کمتری در آن دیده میشود. چون فرد دارای تجربه دارای تفکر سیلویی است و تبختر ذهنی دارد مدام از واژههای خاص آن فضا استفاده میکند. از این رو برقراری ارتباط با این افراد میتواند دشوار باشد.
۴- کنایهزنی کلامی:این حرفها آب در هاونگ کوبیدن است شما سررشته این کار را نداری
یکی از بد زبانیها در روابط بین افراد کنایهزنی، نیشزنی به طرف متقابل است. کنایههای کلامی بعضاً همراه با کنایههای بدنی است. میزگردهای مجادلهای بین داوطلبان انتخابات ریاست جمهوری جلوهگاه بزرگ رد و بدل شدن کنایههای زبانی همراه با توسل به زبان بدن است. شکلگیری کنایهها و زخم زبانها در فضای ارتباطی بین افراد ریشه در عوامل متعددی دارد ولی یکی از عواملی که باعث میشود فرد در فضای تخصصی خود کلام و گفتار طرف متقابل را به سخره بگیرد و با کنایههای کلامی این تبختر را نشان دهد «تجربه کاری» است. وقتی فرد نامطلعی در برابر یک فرد مجربی در یک میزگرد مناظراتی قرار میگیرد در برابر کوچکترین خطای کلامی طرف مقابل با حرکات بدنی خود و بعضاً کلامی
خود گفتههای طرف مقابل در حوزه تخصصی خود را به استهزاء میگیرد، زیرا تبختر تجربه خوی برتری در او ایجاد کرده است و توان تحمل خطای گفتاری طرف مقابل را ندارد.
۵– ترزیق حس نادانی در دیگران :باید تجربه اندوزی کنی حالا حالاها زود است که بدانی چاره این کارها چیست
یکی از استراتژیهای افراد برای از میدان به در کردن طرف مقابل ترزیق حس نادانی در طرف مقابل است. افرادی که در یک حوزه دارای تجربه عملی یا نظری بالایی هستند در مقابله با افرادی که دارای تجربه کمتری هستند تلاش میکنند با بیان کلامی یا ابراز بدنی به طرف مقابل بفهمانند که چون تجربه نداری نمیدانی. این افراد با توسل به زبان فنی تخصصی تلاش میکنند تا طرف مقابل ابراز دارد که «البته من در این حوزه تجربه کمتری دارم». با این بیان فرد نشان میدهد که چندان نمیداند، در این حالت شخص با تجربه به هدف خود که تزریق نادانی در طرف مقابل است نائل میشود.
تبعات رفتاری
۱- فزونگی محافظه کاری: دوری از دردسر نشانه عقل است
یکی از تبعات رفتاری تجربه زدگی که در برخی از موقعیتها نوعی عارضه منفی محسوب میشود و ریشه بسیاری از تبعات رفتاری دیگر است، حاکمیت روحیه محافظهکاری شدید در افراد با تجربه است. جلوات این فزونگی محافظهکاری را میتوان در تصمیمهای مدیریتی افراد با تجربه دید. در فضای سازمانی و خطمشیگذاری عمومی، مدل تصمیمگیری تدریجی را میتوان نوع مدل مورد استفاده آنها تصور کرد. از آنجایی که افراد باتجربه تمایل به حفظ وضع موجود دارند تلاش میکنند از اتخاذ تصمیمهایی که وضعیت جاری را به چالش میکشد، رویهها و سیستمها را نوآفرینی میکند احتراز کند. در چنین مدیرانی روح بلند پردازی و جاهطلبی کمتر دیده میشود. روتین شده فضای ذهنی و اندیشهای چنین افراد کارآفرینی روحی را کاهش و اکتفا به وضعیت موجود را نشانه عقل با تجربه میداند. عبارت سری که درد نمیکند دستمال نمیبندند گویای سبک رفتاری، نگرشی و گفتاری این افراد است. در بخش دولتی این حالت نسبت به بخش خصوصی صادقتر است، زیرا مدیرانی که در فضای دولتی صرفاً به امضاء اشتغال دارند و قدرت مانور مدیریتی ندارند برای جلوگیری از مواجه نشدن با چالشهای درون سازمانی و برون سازمانی محافظهکاری را رمز پایداری مدیریتی خود میدانند. نظر به این که حرکات مدیران در بخش دولتی در آیینه افکار عمومی بازتاب گستردهای دارد و در عصر شبکههای اجتماعی کلیه رفتارها و گفتار رصد و اطلاعرسانی میشود این روحیه محافظهکاری عاقلانهتر به نظر میرسد. بی تردید این گونه روحیه مدیریتی نمیتواند آرمانهای متعالی مورد نظر مدیریت در بخش دولتی را محقق سازد، زیرا محافظهکاری شدید موجب از دست رفتن فرصتها میشود زیرا مدیران محافظهکار سخت تصمیم میگیرند، زیرا از آنجایی که فرصتها پایدار نیستند، عامه مردم بهخاطر روحیه محافظهکاری مدیران خود از بسیاری دستآوردها محروم میشوند، زیرا جرأت تصمیم گیری بهنگام را از مدیران میگیرد، زیرا چالشها را که مآخذ نوآوریها هستند بر نمیتابند، زیرا تغییرات را که میتوانند زمینهساز بهرهمندیهای عدیدهای برای مردم باشند، به خاطر حفظ مشروعیت آنچه را تابهحال به آن پایبند بودهاند،دوست ندارند. از این رو حفظ وضع موجود با توجه به شرایط در حال تغیر شتابان، زمینه ساز توفیق چندانی در تحقق اهداف عالیه نخواهد بود زیرا ترس از آینده را در فکر و اندیشه مدیران رسوب میدهد.
۲- شکلگیری خودپسندی کاذب مدیریتی: اگرمن نتوانم این کاررا انجام بدهم چه کسی میتواند این کار را انجام دهد
یکی از پیآمدهای تأکید مفرط بر تجربه کاری شکلگیری نوعی خودپسندی عملی کاذب در مدیر است، زیرا بسیاری از مردم خودپسند هستند و مدیران نیز مردمند، بنابراین برخی از مدیران احتمالاً دچار خودپسندی میشوند و وقتی خودپسند میشوند که عمدتاً به نیازهای خود میاندیشند نه نیازهای دیگران. بر این اساس افراد خودپسند از آن جهت که معیار قضاوتشان در مورد حوادث پیرامون و همینطور استاندارد اتخاذ تصمیمها “منفعت شخصیاشان” است، خودپرست، خودبین یا از خود راضی تصور میشوند. عوامل زیادی در شکلگیری خودپسندی مدیران نقش دارند. بر این اساس مدعیاند کار از صاحبان تجربه برمی آید نه افراد خام و بی تجربه(بخوانید جوانان).
۳- تصمیم گیری فردگرایانه: تصمیم گیری باید حکیمانه باشد من حکیم تجربی هستم
در اهمیت تصمیم گیری گفته میشود مدیریت یعنی تصمیم گیری(سایمون). بیتردید رمز موفقیت یا شکست هر مدیری در کیفیت تصمیمهایی است که اتخاذ میکند. به طور کلی تصمیمهای سازمانی را به دو دسته تقسیم میکنند:
۱٫تصمیمهای برنامه ریزی شده: تصمیمهایی که به طور روتین در مورد موضوعات روتین اتخاذ میشود. برای مثال در بانکها اعطای وام ازدواج مسیر مشخصی را طی میکند که این مسیر به وسیله کارشناس بانک نه مدیر بانک اجرا میشود. در عین حال کیفیت این مسیر به مدیر سازمان برمیگردد (اگر این مسیر ملی نباشد ولی اگر ملی است کیفیت آن به تصمیمهای مدیران ملی برمیگردد).
۲٫ تصمیمهای برنامه ریزی نشده: اشاره به تصمیمهایی دارد که به محض ظهور یک مسأله جدید اتخاذ میشود. مدیران با تجربه که دچار خود بسندگی عملی کاذب شدهاند این گونه تصمیمها را به صورت فردگرایانه اتخاذ میکنند و بعدها به اطلاع دیگران میرسانند.
۴- پژوهشهای تزئینی: از این کارهای دانشگاهی چیزی در نمیآید تجربه ملاک است.
معمولاً در بودجه سالانه وزارتخانهها و سازمانها مبلغی به انجام پژوهشهای سازمانی برای ارتقا بهره وری و عملکرد سازمانی تخصیص داده میشود. برخی از این سازمانها که دارای مدیران با تجربه هستند با تخلف از قانون بودجه، بودجه تخصیصی به پژوهشهای سازمانی را صرف امور دیگری میکنند زیرا معتقدند از این مطالعات چیزی عاید نمیشود چون دانشگاهیان تجربه کاری ندارند. برخی دیگر دست به انجام پژوهشهای تزئینی میزنند و صرفاً به تولید چند گزارش اکتفا میکنند زیرا تولید انبوه مدرک بهدستان در همه سطوح (کارشناسی ارشد و دکترا) ایجاب میکنند که مدیران عالی این پول را به نزدیکان خود (کارکنان درون سازمانی یا شرکتهای پژوهشی نزدیکان خود) تزریق کنند تا به دانشگاهها زیرا از منظر آنها چیزی از این پژوهشها در نمیآید پس چه بهتر که این پول صرف خود کارکنان شود زیرا دانشگاههای بازاری کشور تلاش کردهاند با تبلیغات گسترده به بسیاری از کارکنان مدرک کارشناسی ارشد یا دکترا اعطا کنند. پس وقتی سازمانی پر از دکتر و مهندس است نیازی به برون سپاری واقعی پژوهشها نیست. مدیران شیفته به تجربه، مدعیاند بین نظریه و عمل فاصله است از دانشگاهیان دودی بلند نمیشود.
۵- خودشیفتگی به موفقیتهای گذشته؛ گذشته چراغ راه آینده است
مدیردلخوش به تجربه گذشته که در انجام کارهایی در گذشته موفق بوده تلاش میکند و اصرار میورزد که آنچه در گذشته بهکار آمده در حال حاضر هم بهکار میآید زیرا این مدیر پایبند به تجربه گذشته اهل مطالعه نیست که تجارب دیگران را ببیند چون همیشه مدیر بوده و زمانی برای تجدید قوای فکری نداشته است. مدیری که در سازمان گوشت یک ابتکار عمل مدیریتی بهخرج داده شاید آن ابتکارعمل در سازمان هواپیمایی به کار نیاید ولی چنین مدیری جز این در چنته ندارد. این مدیر سابقه کاری را با «تجربه کاری» یکی گرفته و در نتیجه هم بودجه را هدر میدهد و هم حیفهای سازمانی و میل متعدی را برجای خواهد گذاشت. مدیری که یک برنامه مدیریتی در یک نهاد امنیتی با موفقیت اجرا کرده شاید نتواند آن را در دانشگاه که یک بوروکراسی حرفهای است اعمال کند ولی مدیران باسابقه نامرتبط راهی جز این ندارند زیرا جز تجربه ناقص گذشته چیزی در انبان مدیریتی خود ندارند و به اهلعلم هم بدبین هستند زیرا مدعیاند کار به تجربه برآید نه به نظریه و آنها را فاقد تجربه میداند.
نتیجه گیری
پرهیز از «میلهای ملی» و توجه به «حیفهای عظیم ملی» مدیران جهادی با تجربه مرتبط میخواهد. در این کشور همه توجهها به میلهاست (بخوانید اختلاسها) و کمتر کسی به حیفهای ملی (بخوانید فرصت سوزیها) میاندیشد. فردی چند ریالی اختلاس میکند همه رسانهها به آن میپردازند ولی مدتهاست کشور قطر گاز ایران را به یغما میبرد (بخوانید میلیاردها دلار) چندان در دستورکار ملی قرار نمیگیرد. حیفهای ملی یعنی قرار دادن آینده این کشور در دستان مدرک بهدستان (نه فارغ از تحصیلان) دانشگاههای بازاری که تصمیمهای مهم تمدنی را بهخاطر تصدی پستهای کلیدی ملی اتخاذ خواهند کرد که شاید درد آنها از قرارداد ترکمن چای بیشتر خواهد بود. مدیریت ملی امانت بزرگ الهی است که هر اقدامی در آن باید به ۷۸ میلیون ایرانی و نسلهای آتـی این کشور در آخرت پاسخ داد (البته اگر خوانندگان این حرف را علمی بدانند). نمیدانم ۴ یا ۸ سال وزیر شدن (اگر صلاحیت لازم وجود ندارد) به تخریب حیات ابدی میارزد یا خیر؟بایستی کار را به عشاق ملی داد که انرژی کار دارند و از مجربهای ملی مشورت گرفت. افرادی که تجربه اکتسابی آنها (به عنوان شایستگی) به ظرفیتی زاینده تبدیل شده است و به یقین عملکرد موفقی خواهند داشت.
